康敬伟接触该行业较早。1992年，康敬伟就在松下中国从事过IC元器件销售工作，华为是他的第一个客户。1995年，康敬伟创 立了科通集团，主要做方案设计。随着华为、中兴等企业在全球范围内的崛起，作为供应商，科通集团成为中国大陆唯一一家能控制上游资源的分销商。2005年1月，科通集团在纳斯达克成功上市。

2007年，康敬伟开始琢磨如何将社交网络与B2B结合起来做生意。 微信的出现，让康敬伟眼前一亮。“B2B是公司与公司之间的交流，但也是人与人之间的交流。一个公司就那么三五个关键决策人，如果能把每家公司决策层面上的三五个人圈在一起，形成社区，把他们的采购决策转化成交易量，我的生意就活了。” 康敬伟认为，在顺应客户采购习惯的基础上，需帮助他们提升工作效率。为此，科通芯城的设想是，用信息流打通业务流，当线上效率高于线下并为客户带来切实利益时，客户会自行将业务环节搬至线上。 在此层面，科通芯城自微信掌门人张小龙处获得了一个接口，由五六名技术人员组成的研发团队，很快推出了公众账号“芯云”。

芯云是一个傻瓜式前台，界面很简单，用户在上面输入关键词或发起语音询问，系统会自动给出答案。从查找库存做起，芯云一步步 取替了人力，琐碎的事务性自动推送至客户、员工微信上，员工只需专心开拓市场、服务客户。 科通芯城先用免费模式维持住积攒多年的大客户关系，然后用大客户的庞大交易量，跟上游供货商谈下换货协议等条件，同时以品牌优势快速获取中小客户，汇总其需求，再向上游砍价格。简而言之，大客户走量，小客户挣钱。成立仅4年，目前科通芯城年交易额已近100亿元。 概而言之，科通芯城的战术是，通过移动互联网，在一个红海市场汇聚海量中小客户，在帮助企业提高运营效率的同时，收获供应商返点和未来为之提供高增值服务的可能。

二:饿了么张阳豪：不成功无意义

日均订单逾百万，覆盖商家18万，员工近2000人，这是饿了么近期交出的答卷。 已创业6年的饿了么，是中国最早做外卖O2O的企业之一。彼时，O2O概念远未流行，同一时期起步的外卖平台目前已大多退出 了这一市场。 唯一一家起步稍早的外卖O2O平台到家美食汇，按照张旭豪的理解，和饿了么并非严格意义上的竞争关系。“我们是平台型，到家是物流型，它已放弃做品牌，只想把物流网络这块儿做做。”张旭豪说。 饿了么的竞争对手集中出现在近一年内，如美团外卖、百度外卖、淘点点（阿里旗下）等，无一不是“大家伙”。 “大家伙”们的做法很相似，即利用资金和平台优势拓展市场。美团外卖被饿了么视为最大竞争对手，现日均订单数也已过百万，美团创始人王兴正在不惜重金砸市场。 张旭豪称，饿了么目前占有60%～70%的市场份额，而2015年是外卖O2O行业决战年，将确立格局，饿了么的赢面较大。对此，他的解释是，不像“大家伙”们有多重业务，饿了么只专注于外卖O2O这一件事，所以可以在用户体验上做得更透，并且由于整个外卖O2O市场的兴起，饿了么起了很大作用，未来投入度相信会比竞争对手高。

张旭豪一向追求极致，并且以结果为导向，一件事情能否成功，对他来讲至关重要。 张旭豪坚信自己能赢。2014年下半年，饿了么订单数从日均10余万增长至100万。2014年9月迄今，饿了么订单数每周增长1倍。支撑这一数据的是，饿了么员工数量在这半年内已从200人增至2000人，大多数员工晚上10点之后才下班，身为创始人的张旭豪经常在公司沙发上睡——近几个月，平均每天睡眠时间少于4个小时。 2014年5月，饿了么获得大众点评8000万美元投资。张旭豪当时对外宣称，到2014年年底，饿了么业务将扩张到全国100多个城市。现在，这一数字早已超过200个。 为提高公司运行效率，张旭豪采取了多种对策，其中包括： 一，用内部管理系统Walle提高地推团队效率。该系统借鉴NBA数据管理系统，用于收集饿了么员工所有和业务相关的数据，在此基础上，用数学模型进行计算，每周、每月公布各种维度的对比，以此考核业务、激励员工。